El negocio de Apple: comprar más barato y vender más caro que Nokia

El Lumia 900, el smartphone emblemático de la gama actual de Nokia, cuesta 450 dólares, doscientos menos que el modelo más barato de iPhone 4S. En cambio, los componentes del Lumia le cuestan a Nokia 19 dólares más que los del iPhone a Apple. Resultado: la empresa norteamericana gana casi el doble con cada teléfono que la finlandesa. Y aún hay quien duda de los motivos para poner a Tim Cook a dirigir Apple.

Si Apple es la empresa más valiosa de la actualidad en bolsa no es por casualidad. La firma ha refinado hasta el extremo dos de los los procesos que constituyen el corazón de cualquier negocio digno de tal nombre: comprar la materia prima a buen precio y vender el producto acabado lo más caro posible. Tim Cook, máximo responsable de Apple en sustitución del desaparecido Steve Jobs, ha ascendido a su puesto gracias a su éxito como director de operaciones de la empresa, y muy especialmente gracias a los acuerdos que negoció con proveedores de componentes -Apple es el mayor cliente de memoria de Samsung, por ejemplo- y con subcontratistas de montaje como Foxconn. Horace Dediu ya explicó aquí lo que cuesta fabricar un iPhone.

Un gráfico publicado en el Wall Street Journal, elaborado a partir de los populares despieces valorados de iSuppli, demuestra los efectos de una buena gestión de compras sobre la cuenta de resultados total. En él se comparan los precios a los que compran tanto Nokia como Apple los diversos componentes de sus smartphones de gama alta, respectivamente el Lumia 900 y el iPhone 4S, y la diferencia es demoledora. Pese uno se vende por 200 dólares menos que el otro -en su versión más económica, la de 16 GB; la diferencia es aún mayor en los modelos de iPhone con más capacidad de memoria-, el coste de los componentes es muy parecido, de modo que prácticamente toda la diferencia se traslada al margen bruto del producto a favor de Apple.

Si bien se venden más unidades de iPhone que de Lumias, Nokia aún fabrica muchísimos más teléfonos que Apple, de modo que su capacidad de compra y de negociación con los proveedores debería ser mayor. La clave está, probablemente, en la menor variedad de referencias: Nokia compra más pantallas en total, pero las de Apple son todas iguales.

Las diferencias de coste a favor de Apple son especialmente visibles en el caso de los chips de conectividad inalámbrica (un 40% menos) y la pantalla táctil (un 36% menos). De hecho, el único concepto en el que Apple paga claramente más que Nokia por los componentes (un 31% más) es el de ‘Otros’, que incluye los elementos visibles, como la carcasa del terminal. Curiosamente, la memoria, considerada uno de los grandes éxitos de gestión de Cook, le sale a Apple un 7% más cara que a Nokia.

Por lo demás, el éxito de Apple está en haber conseguido lograr, gracias a un inmenso ecosistema y a las dificultades de Nokia y Microsoft para transmitir los puntos fuertes de Windows Phone, que los consumidores paguen alegremente 200 dólares más por un producto cuyos componentes cuestan lo mismo.

Fuente: www.eleconomista.es

RSG Business ofrece El Molinón como «escenario único» para la celebración de eventos empresariales y de ocio colectivo

La oferta es casi infinita en función de los deseos del cliente. El Sporting ha dado un nuevo paso al frente en la diversificación de sus ingresos al ofertar las remodeladas instalaciones de El Molinón como un escenario único para albergar congresos, convenciones empresariales, ferias, inauguraciones y todo tipo de efectos. El precio variará notablemente en función de los servicios contratados por los clientes y la oferta se puede ver limitada por las propias necesidades del equipo de fútbol.

La idea no es original del Sporting, puesto que son varios los equipos de Primera División que ya ofrecen un servicio similar. Valencia, Real Madrid y Atlético de Madrid son algunos de ellos. De hecho, el Sporting medita cómo perfeccionar su oferta y gusta una idea vista en el Bernabeu para rentabilizar el estadio durante el invierno colocando una especie de tarima sobre las primeras filas de asientos que haga de escenario. El público seguiría los actos del escenario desde la grada y todos estarían a cubierto de la lluvia.

El paquete básico permitiría disponer de la sala de prensa, con capacidad para setenta invitados sentados, proyector de imágenes y altavoces, una visita guiada al estadio y un catering de primer nivel servido en la cafetería de los palcos vip. Este paquete se puede contratar durante todo el año. Luego todo es negociable, pero la oferta completa resulta más que tentadora. A todo lo mencionado en el paquete básico, se uniría el uso de los palcos vip e incluso la posibilidad de disputar un partido en El Molinón usando equipaciones oficiales personalizadas con el nombre de cada uno de los participantes que se las llevarían de recuerdo. También se ofrece la posibilidad de que se grave todo el evento en vídeo con un servicio subcontratado por el club.

Esta misma semana, el club de empresas de turismo y negocio celebró bajo una carpa instalada sobre el césped de El Molinón la entrega de los reconocimientos a los nuevos embajadores de Gijón. Antes de esto ya se habían celebrado varios actos más de menor trascendencia pública.

Esta nueva iniciativa está enfocada principalmente al mundo empresarial, aunque la puerta no se cierra a algún particular que tenga los medios para darse un capricho. El club ha evitado dar las tarifas de cada servicio, ya que se pretende llevar a cabo una negociación personalizada con cada cliente para poder satisfacer de la mejor manera sus necesidades específicas.

Los clubes de fútbol funcionan cada vez más como empresas privadas que buscan su financiación en la diversificación de su oferta. El merchandising y las operaciones relacionadas con la imagen del club son cada vez más una fuente de ingresos que ayuda a cuadrar los presupuestos y que revierte en la salud económica del club.

Calles inteligentes, un negocio que va rodado

Fuente: www.expansion.com .- Félix Navarro es un emprendedor en serie que ha sabido reinventarse con una empresa que ‘pavimenta’ de internet y servicios digitales las plazas y vías públicas.

A primera hora de una fría mañana de invierno, la propia calle avisa a los servicios de medioambiente: hay helada, va a nevar, y habrá que echar sal en las aceras. Es lo que tiene una calle inteligente: los comerciantes de la zona reciben las estadísticas de paso por la acera de sus establecimientos; los ciudadanos acceden a promociones locales o a informaciones sobre eventos...

Una simple cenefa de 40 centímetros de ancho en la vía pública, pavimentada con unos bloques de carbonato cálcico (una especie de mármol) que permiten la propagación de radiofrecuencias y que se conoce con el nombre de iPavement, permite a una calle peatonal, una plaza o una vía cualquiera convertirse en un nuevo mundo de oferta telemática. Junto a la conexión a internet vía WiFi, los peatones pueden disfrutar de más de un centenar de servicios.

Félix Navarro es el director general de Vía Inteligente, la compañía que se ha puesto al frente de un consorcio que desarrolla este proyecto, en el que participan cinco universidades, seis centros de I+D y otras 15 empresas. “Seguimos el modelo de colaboración con otras compañías e instituciones, porque los líderes en pavimento, en bluetooth o en desarrollo de software pueden juntarse y ser los primeros. Resulta determinante aprovechar economías de escala y girar hacia un entorno que sea valorado por el cliente”, asegura Navarro, que es un emprendedor en serie curtido en más de una batalla relacionada con el software para el sector de la construcción.

Cambiar a tiempo
El fundador de Vía Inteligente ha sabido reinventarse usando la innovación para salir de la crisis, y ha tomado el camino más rápido: el que le marca el iPavement, con el que pretende construir calles inteligentes en América, Oriente Medio y Europa.

‘iPavement’ permite ofrecer más de un centenar de servicios digitales en calles y plazas

Además de las zonas públicas, Vía inteligente trabaja también en escuelas, redes de transporte, aeropuertos, paseos marítimos, parques temáticos y todos aquellos lugares en los que sea posible ayudar al viandante a informarse, relacionarse, realizar actividades, recibir asistencia o sentirse más seguro.

La primera instalación de iPavement se probó hace un año en Cáceres, pero fue el pasado 31 de diciembre cuando los 150 metros lineales de pavimento acanalado instalado en plena Puerta del Sol probaron la capacidad real de esta infraestructura. Navarro explica que “queríamos medir la capacidad de carga en un entorno de miles de usuarios por metro cuadrado”. Nada mejor que el momento de las campanadas de fin de año.

El sistema combina medios analógicos –las baldosas fabricadas en carbonato cálcico– y los digitales para convertirse en una red WiFi inalámbrica con conexión bluetooth que, además de conectar los dispositivos móviles a la red, permite acceder a multitud de servicios.

Calor humano, frenazos y bailes
Las calles pueden ser inteligentes, o convertirse en generadoras de energía. Algunos emprendedores sacan casi de donde no hay e idean nuevos negocios que crean, aprovechan y rentabilizan los recursos energéticos en plena calle.

· Este es el caso del proyecto Solaroad, desarrollado en los Países Bajos. Básicamente se trata de instalar paneles solares (es un pavimento formado por bloques de un centímetro de grosor protegidos por cristal) en una pista para bicicletas de una ciudad próxima a Amsterdam llamada Krommenie. Solaroad puede generar al paso de los ciclistas 50 kilowatios por metro cuadrado y año. Es una electricidad que la ciudad utiliza en el alumbrado público, los sistemas de gestión del tráfico e incluso en viviendas.

· De una forma similar, algunos emprendedores han decidido aprovechar incluso la energía que producen las personas que bailan en discotecas. Se trata de un negocio y de una medida de ahorro contra el calentamiento global. Club4Climate, un grupo de empresas concienciadas acerca de la sostenibilidad, dirigidas por el magnate Andrew Charalambous, utiliza un suelo especial que genera energía suficiente para satisfacer el 60% de las necesidades de sus establecimientos, que emplean iluminación de bajo voltaje y materiales reciclables. Esto es algo parecido a lo que hace el California Fitness Gym de Hong Kong, o el Green Microgym en Oregon, Estados Unidos. Se trata de aprovechar la energía creada por sus socios, utilizando una combinación de paneles solares y dinamos.

· New Energy Technologies se ha dado cuenta de que si es posible aprovechar la energía producida por ciclistas y peatones, con más razón se puede pensar que los coches pueden ser igual de productivos. Su tecnología Motion es capaz de generar electricidad partiendo de los vehículos en desaceleración. El sistema ayuda a los coches a frenar y al tiempo captura la energía cinética, que se convierte en electricidad.

· Más de 200.000 personas se mueven cada día por la estación central de Estocolmo. A la compañía Jernhusen se le ha ocurrido algo que puede sonar absurdo: aprovechar el ‘calor humano’ para calentar algunos edificios colindantes al centro neurálgico. Los sistemas de ventilación de la estación central incorporan una especie de ‘intercambiadores de energía’ que convierten el ‘exceso’ de calor en agua caliente, que se bombea a los edificios. Los costes de energía se pueden reducir así hasta en un 25%.

Viajes de negocios crecen en Brasil

Contrario a lo podría pensarse dado la crisis económica actual, las cifras demuestran que los viajes de negocios siguen siendo un segmento fuerte en la dinámica turística de América Latina.

Tal vez la misma problemática que se vive con mayor fuerza en países del norte de América y de Europa sea la generadora de estos buenos resultados en los países de la región.

Este es el caso de la reconocida ciudad de Sao Paulo, en Brasil, donde son precisamente los viajeros corporativos los que representan más de la mitad de la entrada de pasajeros a esa ciudad: el 56,9% de personas que arribaron vía transporte aéreo llegaron por motivos de negocios en 2011, así lo demostraron recientes estadísticas divulgadas por es sector turístico de ese país.

Este número positivo se traduce en una facturación de más de US$7.500 millones, a lo que todavía hay que sumarle los gastos que hacen los viajeros en hospedaje y alquiler de autos, de este modo la cifra se duplica: US$14.000 millones.

Según un documento sobre Indicadores Económicos de Viajes Corporativos, divulgado en el marco del Encuentro Latinoamericano de Viajes Corporativos (Lacte, siglas en inglés), el turismo de negocios en 2011 generó un aumento en el número de nuevos empleos con 676.000 nuevos puestos de trabajo. En vista de que las proyecciones económicas para este año son más positivas que las del año anterior, el sector espera que las plazas de trabajo aumenten a 703.000.

El estudio indica, además, que los viajes de negocios impactaron toda la economía brasileña, reportando ingresos por más de US$25.000 millones.

http://www.gerenciadeviajes.com

Generar negocio a través de la colaboración

elperiodicodearagon.com por DAVID Romeral.- En estos momentos donde el paro, la crisis financiera y la subida de impuestos continuan acaparando las portadas y las noticias de la sección de Economía, vamos a intentar aportar nuestro pequeño granito de arena para insuflar algo de optimismo a una situación económica preocupante.

No hay recetas mágicas contra la crisis: ni las medidas de política económica ni los cambios legislativos que puedan flexibilizar nuestros regulados mercados, conseguirán tener un efecto inmediato sobre el crecimiento económico y, más importante aún, sobre el empleo. Serán las actuaciones individuales de todo el tejido económico (trabajadores y empresas) las que permitirán iniciar la recuperación.

¿Y qué puedo hacer yo empresa, o yo trabajador, para comenzar esta recuperación? Colaborar. Sencillo, ¿verdad? Pongamos un ejemplo concreto. Hablemos de los clusters, "un grupo de empresas e instituciones conexas, concentradas geográficamente, que compiten en un mismo negocio, y que tienen características comunes y complementariedades" (Michael E. Porter). Las empresas que están dentro de un cluster son más eficientes, comparten tecnología y conocimiento de manera más abierta, comienzan nuevos negocios más fácilmente e implantan las innovaciones con mayor rapidez. Existe evidencia empírica de que las regiones con clusters consolidados obtienen mejores resultados económicos e innovan más, porque, aunque las empresas sean competidoras, colaboran entre sí.

La competitividad en las economías más avanzadas está impulsada por el conocimiento, y saber cómo acceder a él es clave para generar negocio y poner en marcha oportunidades que el mercado nos puede traer cada día. Si hace un año nos hubieran dicho que una sociedad cooperativa vasca dedicada al sector educativo, una sociedad anónima murciana del sector inmobiliario y una cámara de comercio aragonesa iban a formar un consorcio y obtener un contrato para la gestión de un centro de formación del sector de la automoción en un país del Norte de África, no lo hubiéramos creído. Ninguno de los tres agentes implicados hubieran podido por sí solos obtener el proyecto; a través de la colaboración, hoy, tras nueve meses de esfuerzo y trabajo en equipo, el proyecto es una realidad.

Harvard hace clases en Buenos Aires

Lanacion.com.ar .- Hubo 48 alumnos que cursan el master en Gestión de Negocios de Harvard (MBA, por sus siglas en ingles) que pasaron por Buenos Aires y que trabajaron las primeras semanas de enero en empresas porteñas. La experiencia terminó ayer con una presentación de los equipos conformados por seis alumnos a cada firma de las que fueron huéspedes.

Ocurre que la prestigiosa universidad realizó un cambio innovador en su programa de estudios. A los ya conocidos casos de empresa que se debaten en las aulas, ahora los 900 estudiantes que entran cada año también deben realizar una práctica en alguna empresa de los 14 países, en su mayoría economías emergentes, que forman parte del programa.

Entre las firmas con sede porteña están Arcos Dorados, L'Oreal, Banco Galicia, Freddo, Grimaldi, Alto Palermo, Havanna y Quilmes.

La idea, cuenta Gustavo Herrero, director de la sede de América latina de investigación de Harvard, es enfrentar a los alumnos "cara a cara" con la realidad. "Es una gran reforma que está haciendo la universidad de la educación de los MBA, un cambio revolucionario", explica.

También -apunta Herrero- el cambio responde a un objetivo de los profesores para que sus alumnos puedan llevar los aspectos técnicos a una experiencia concreta.

Uno de los requisitos es que el estudiante no sea originario del área en el que le tocará trabajar. Por ejemplo, el argentino Sebastián Berardi experimentó en la Bolsa de Valores de Bombay, unas de las más importantes de India. "Fue una gran experiencia, donde analizamos el mercado de ETF's", contó a LA NACION.

La práctica le sirvió para aprender. "Entendí cómo funciona el mercado de un país emergente, aprendí sobre un producto específico y de la influencia de la cultura india en los negocios", describe Berardi.

Entre los que vinieron a Buenos Aires está, por ejemplo, Blake Rice, un ex marine que combatió en Irak y que formó parte del equipo de L'Oreal. "Aprendimos mucho sobre el actual clima de negocios en la Argentina y los desafíos y oportunidades de una multinacional que opera en el país", contó.

Ambas partes ganan. Por un lado, los alumnos ganan experiencia de management, mientras que las empresas cuentan por un par de días con personal calificado sin gastar un centavo. Sin embargo, aún resta analizar si el corto período de tiempo que dura la experiencia surte el efecto esperado.

Un atractivo de la iniciativa es que los alumnos pueden terminar por trabajar en culturas opuestas a las suyas. Las opciones van desde Ghana en Africa; Chonquing, en China; Estambul, en Europa; Bombay, en Asia, hasta una heladería en el centro porteño.

Cada año los alumnos desembolsan alrededor de US$ 100.000 para estudiar en la escuela de negocios donde, a contramano de lo que podría pensarse, menos del 30% posee educación previa en administración. En sus aulas, la filosofía para el management tiene tres pilares: conocimientos, herramientas y prácticas. Los cambios, cuenta Herrero, responden a reforzar el último eslabón.